執行力新政
2004-09-01
作者：通威
無意間點開google搜索引擎，鍵入“執行力”三字，零點一三秒內，彈出了八十八萬九千條與執行力有關的條目，由此可見執行力已火到什么程度！如果沒記錯的話，《通威報》早在2003年10月30日第四版上就開了專題，主題是“別讓執行力成團隊瓶頸”，較為詳細地闡述了“企業執行力不足癥結何在”以及“如何提升企業執行力”等關鍵問題。
8月9日的升旗儀式上，劉漢元董事長冒雨專門就如何強化通威執行力的問題作了重要講話，尤其強調了《執行力》一書作者保羅·托馬斯“沒有執行力就沒有競爭力”、“企業管理的最大黑洞是沒有執行力”以及“執行力是一切的關鍵”三句話。之前在無錫通威，劉漢元董事長席間與記者交流，更首次公開提出“效率分享計劃”，諄諄期望和告誡的，仍是效率和執行力的問題。
我在想，如果寬容一些，通威管理、市場、研發、服務、品牌、文化等，無論從哪方面講，都是一個十分優秀的企業，在行業內外有著良好的形象和上佳的口碑。在這樣的前提和背景下，通威短短半年內如此高密度地強調“執行力”問題，這在通威十多年的發展歷程中絕不多見，從而也引起了所有通威人的認真反思、全面重視和充分關注。
以人為鑒可以知得失，以史為鑒可以知興替，企業無一例外。在通威全面強化執行力的背后，無論是企業內部的長期修煉，還是社會環境的大勢所趨，我們完全可以看到其鮮明的企業個性和復雜的社會背景。
縱觀通威發端至今的二十余年歷程，從發明第一只金屬網箱，到研發第一袋魚飼料，從走出加工作坊組建四川通威，到全國規模的大擴張；從第一次升通威旗唱通威歌，到在企業內部率先導入CI、通過ISO9002質量認證、開通全國免費服務電話，到在企業內部大規模進行作風整肅、強化管理，到今天強調效率、強化執行力等等，所有這每一項重大決策，都讓我們清晰地看到，通威在為自己定下“積極、清醒、穩健”發展戰略的背后，從上到下始終在進行著深刻的行業觀察、管理創新、前路探索和自我反思；在每一個發展階段和時期的背后，始終貫穿著一條清晰的戰略主線，這條主線與通威的管理理念、企業文化、管理模式，以及劉漢元董事長本人的行事風格和管理個性是一脈相承的。
另一方面，我們從中國民營企業生存發展的大環境進行分析。改革開放至今，中國的民營企業發展也不過20余年歷史，雖然終于迎來今天的蓬勃局面，但他們走過的創業和探索之路坎坷而艱辛。作為受惠并伴隨著改革開放成長壯大的著名民營企業，通威和眾多企業一樣，艱難、小心而謹慎地適應著中國民企成長的大環境，以自己超乎尋常的清醒、冷靜、積極和穩健，堅韌而頑強地總結、探索著適合通威自身的發展道路、前途和方向。即使中國民企發展到今天，這樣的方式和選擇仍是所有企業不得已而為之的事情。只要存在競爭，只要企業要生存下去，或者想要生存得更好，這樣的探索就必不可少。
前段時間全國企業都在打造學習型企業，都在講流程再造，都在搞拓展訓練生存體驗，到今天都講執行力……我們認為，只要沒有更好的管理理論和經營法則來替代，我們就只能順應潮流，主動加入到這個隊伍中去，且力爭比別人領會得更多，學習得更快，執行得更好。在這個近乎慘烈的競爭過程中，太多的企業因為內外部的種種因素，終未能逃避優勝劣汰的自然法則，不情愿地退出了這個巨變的時代和風起云涌的競爭舞臺。用劉漢元董事長的話講，企業要紅三天是比較容易的，紅三年也是可以的，曇花一現是大部分，不管是社會體制、法制上的不成熟，還是企業內部、企業家個體的不成熟，都導致了太多太多的企業走向衰亡和夭折。
這是生存的無奈和競爭的必然。
這是屬于勝利者的世界。而勝利者之所以勝利，其一定具有不為人模仿和學習的優秀品質，企業也一樣。其實，人活著和企業生存的際遇是可以互換互省的，英雄之所以成為英雄，偉人之所以成為偉人，甚至麥當勞、通用、沃爾瑪、比爾.蓋茨等，他們之所以一個企業一個人富可敵國，其沒有超出常人的品質和個性是難以想象的。反觀通威亦然，短短十幾年時間即快速成長為行業巨頭，他的成功值得我們每個通威人認真分析和解讀，尤其是通威各個時期創下的企業第一、行業第一甚至全國第一，都足以說明這個企業的成功絕非巧合、偶遇和機緣。
最后必須強調的是，在這次劉漢元董事長親自號召并強力發起的通威“執行力”新政中，我們完全可以理解為是通威在新時期新的發展階段中一場新的攻堅戰，一塊必須啃下去的硬骨頭，其意義是前瞻性、戰略性和全局性的，事關通威能否繼續一路優秀領跑行業，關乎通威能否成功實現自己百年老店的戰略遠景。
8月9日的升旗儀式上，劉漢元董事長冒雨專門就如何強化通威執行力的問題作了重要講話，尤其強調了《執行力》一書作者保羅·托馬斯“沒有執行力就沒有競爭力”、“企業管理的最大黑洞是沒有執行力”以及“執行力是一切的關鍵”三句話。之前在無錫通威，劉漢元董事長席間與記者交流，更首次公開提出“效率分享計劃”，諄諄期望和告誡的，仍是效率和執行力的問題。
我在想，如果寬容一些，通威管理、市場、研發、服務、品牌、文化等，無論從哪方面講，都是一個十分優秀的企業，在行業內外有著良好的形象和上佳的口碑。在這樣的前提和背景下，通威短短半年內如此高密度地強調“執行力”問題，這在通威十多年的發展歷程中絕不多見，從而也引起了所有通威人的認真反思、全面重視和充分關注。
以人為鑒可以知得失，以史為鑒可以知興替，企業無一例外。在通威全面強化執行力的背后，無論是企業內部的長期修煉，還是社會環境的大勢所趨，我們完全可以看到其鮮明的企業個性和復雜的社會背景。
縱觀通威發端至今的二十余年歷程，從發明第一只金屬網箱，到研發第一袋魚飼料，從走出加工作坊組建四川通威，到全國規模的大擴張；從第一次升通威旗唱通威歌，到在企業內部率先導入CI、通過ISO9002質量認證、開通全國免費服務電話，到在企業內部大規模進行作風整肅、強化管理，到今天強調效率、強化執行力等等，所有這每一項重大決策，都讓我們清晰地看到，通威在為自己定下“積極、清醒、穩健”發展戰略的背后，從上到下始終在進行著深刻的行業觀察、管理創新、前路探索和自我反思；在每一個發展階段和時期的背后，始終貫穿著一條清晰的戰略主線，這條主線與通威的管理理念、企業文化、管理模式，以及劉漢元董事長本人的行事風格和管理個性是一脈相承的。
另一方面，我們從中國民營企業生存發展的大環境進行分析。改革開放至今，中國的民營企業發展也不過20余年歷史，雖然終于迎來今天的蓬勃局面，但他們走過的創業和探索之路坎坷而艱辛。作為受惠并伴隨著改革開放成長壯大的著名民營企業，通威和眾多企業一樣，艱難、小心而謹慎地適應著中國民企成長的大環境，以自己超乎尋常的清醒、冷靜、積極和穩健，堅韌而頑強地總結、探索著適合通威自身的發展道路、前途和方向。即使中國民企發展到今天，這樣的方式和選擇仍是所有企業不得已而為之的事情。只要存在競爭，只要企業要生存下去，或者想要生存得更好，這樣的探索就必不可少。
前段時間全國企業都在打造學習型企業，都在講流程再造，都在搞拓展訓練生存體驗，到今天都講執行力……我們認為，只要沒有更好的管理理論和經營法則來替代，我們就只能順應潮流，主動加入到這個隊伍中去，且力爭比別人領會得更多，學習得更快，執行得更好。在這個近乎慘烈的競爭過程中，太多的企業因為內外部的種種因素，終未能逃避優勝劣汰的自然法則，不情愿地退出了這個巨變的時代和風起云涌的競爭舞臺。用劉漢元董事長的話講，企業要紅三天是比較容易的，紅三年也是可以的，曇花一現是大部分，不管是社會體制、法制上的不成熟，還是企業內部、企業家個體的不成熟，都導致了太多太多的企業走向衰亡和夭折。
這是生存的無奈和競爭的必然。
這是屬于勝利者的世界。而勝利者之所以勝利，其一定具有不為人模仿和學習的優秀品質，企業也一樣。其實，人活著和企業生存的際遇是可以互換互省的，英雄之所以成為英雄，偉人之所以成為偉人，甚至麥當勞、通用、沃爾瑪、比爾.蓋茨等，他們之所以一個企業一個人富可敵國，其沒有超出常人的品質和個性是難以想象的。反觀通威亦然，短短十幾年時間即快速成長為行業巨頭，他的成功值得我們每個通威人認真分析和解讀，尤其是通威各個時期創下的企業第一、行業第一甚至全國第一，都足以說明這個企業的成功絕非巧合、偶遇和機緣。
最后必須強調的是，在這次劉漢元董事長親自號召并強力發起的通威“執行力”新政中，我們完全可以理解為是通威在新時期新的發展階段中一場新的攻堅戰，一塊必須啃下去的硬骨頭，其意義是前瞻性、戰略性和全局性的，事關通威能否繼續一路優秀領跑行業，關乎通威能否成功實現自己百年老店的戰略遠景。