2014-11-04
作者：通威
◆通威集團高管系列深度專訪之八
2014年集團總部喬遷到通威國際中心，是李總見證的第三次總部搬遷。在參觀集團體驗中心時，他感慨萬千并開玩笑說，集團畫冊除了前兩頁，后面全部老照片中所講述的故事，都是他的親身經歷。1994年，李總進入通威，到今年剛好20年。李總的辦公桌上總有一個草稿本，在與人探討某個問題的過程中，他會隨時在本子上記下談話中的要點，寫寫算算，逐一回答。李總曾在股份北方片區取得過輝煌的成就，而今站在股份發展部的新起點上，他又有著怎樣的思考?
天津三大步
對于水產飼料市場而言，北方片區的局限性相對較大。“像昨天看銷量情況的時候發現，長春公司目前已經一顆水產料都沒有了。而我們南方的銷量還很好，中部也不錯。”李總介紹，北方水產飼料每年的銷售周期較短，例如長春通威的銷售期從每年5月開始，到9月底就結束了，期間總共只有四五個月時間;而天津通威每到10月底，全年的銷售也接近尾聲。
這樣的市場環境，要求公司對管理、經營、配方等準備多套方案，及時應對市場變化，否則稍有閃失，市場銷售一旦出現問題，就很難有時間和機會進行糾正。如此一來，公司全年計劃都會泡湯，并且會流失大量客戶。而天津通威較好地執行了主席的指示，對水產料產品進行聚焦，尤其是市場聚焦做得很好。
李總的第二步，是發展畜禽料。之前通威更加注重水產料的發展，禽料作為“第三產業”起步較晚。而天津通威在李總帶領下，敢為人先，將禽料作為產業化、規模化項目打造，一度利潤過千萬元。在此之后，他又開始新的布局。“那個時候做豬料，跟我們現在所處的環境相比簡直是天壤之別，現在我們的配方、技術、營銷、生產都有專業化團隊，服務體系也很健全。”在李總看來，天津通威靠“小米加步槍”，憑著一股勇氣大膽開發豬料市場，對水產料市場進行了有效的補充。
而最近幾年，李總又開始在天津通威打造特種料產品。“嚴總在這一塊也很支持，因為第一，我們說自己是世界水產料品牌，那么當然不能只做淡水料，第二個就是我們作為上市公司，也要考慮對股東的回報和員工增加收入的要求，所以我們就要做特種料。”李總介紹，在特種料市場，天津通威做得也很不錯。一開始，公司的營銷隊伍、生產設備、管理等距離市場要求尚有一段距離，但是特種料的利潤較高，近幾年李總帶領團隊花費大量心血，各方面逐步磨合成型。
2010年，天津通威提出了“三個一千萬”計劃，即豬料、水產料、特種料三個領域的利潤都爭取達到1000萬元。“目前，天津公司在環境、條件等各個方面都比較有優勢，這個計劃也就應該是一個堅定不移的目標。”在李總看來，近幾年通威樹立起強大的品牌影響力，也是堅持了經營的理念，積累起很好的口碑，也得到了社會、客戶的認可。
通威的三項引領
在這些成績的背后，究其原因，李總認為主要是基于三點：
首先就是通威企業文化的引領。作為一名通威老員工，李總對于通威文化有著深刻的理解和認識。所以他認為，通威文化對于企業的引領，是成功的第一要素。而他又將文化因素分為三個小點：第一點是誠信文化，這是通威企業文化的基礎和根本，并且在通威三十余年的發展歷程中，誠信文化給企業帶來了明顯的益處和變化。第二點是責任文化，這是通威企業文化的關鍵，具體體現在員工對自己負責，同時公司也對員工負責，所以不管是公司的層面還是員工的層面，通威人做的每一件事情都在講求責任感。第三點是爭創一流，這也是通威企業文化的目標。在李總看來，正是因為產品質量表現優異，所以我們的客戶對每一個通威人都非常尊重。
李總親身經歷過一件事情，曾經有一位重要的經銷商客戶轉而經銷另一家企業的產品，但后來因為種種原因，其經營開始走下坡路，最后生意一落千丈。然而即便落魄如斯，這位客戶仍堅持把與通威合作中的尾款全部付清。其中，客戶談到了通威的誠信文化對他的影響。在李總看來，這不僅是我們的客戶對于通威的信任和認可，而且通威已經把自身的文化理念傳遞到了客戶的思想中。
第二方面，李總認為是通威的科技引領。通威科技始終處于行業領先地位，這讓企業的品牌影響力不斷提升。“通威文化再好，也需要科技力量這樣實際的東西來支撐。并且我們也能夠切身體會到，每年配方老師、技術老師都會對我們的產品進行跟進和提升。”李總說，北方的水產養殖生產周期短、養殖面積小，相對而言對養殖水平的要求就會更高，而通威的科技優勢恰恰適應了這種市場特征，因此技術水平的行業領先地位反映得尤為明顯。
李總強調的第三大因素，是通威卓越的管理團隊引領。他之前提到的三大類飼料，以前都是采用同一個團隊進行經營。后來，李總堅決要求“專業的團隊做專業的事”，把豬料、水產料、特種料分開運營，各自建立專業的管理團隊。迄今，這批團隊中的員工都得到了成長，并且李總還一直堅持每月對管理團隊不同層級的人員進行培訓，在專業知識、綜合素養方面，甚至請到了北京大學的教師進行綜合管理學習，請到了北京農業大學的教師進行專業知識的授課。“所以從某種程度上來說，也是給了大家很多的機會和一個更高的起點，我認為這件事情的確是非常有意義的。” 李總介紹。
全新征程
2014年初，李總從北方片區回到總部，從片區總裁到發展部部長，他的工作性質有了較大的改變。李總坦言，這其中有一個調整的過程：“我現在是大概一周看一兩次銷量，可是在我剛回來的那段時間，依然每天都要看幾次銷量，這已經成為了一種習慣。”
對于李總而言，他需要直接面臨的是兩個挑戰：一是思維方式上的改變。“如果說以前我們是自己創造利益，是一個‘點’的問題，圍繞著一個銷量、利潤目標來開展工作;而現在要思考‘面’的問題，如何事先為經營團隊搭建一個平臺，讓他們更好地、少走彎路地創造更多的效益。”劉主席經常在會議上強調，企業在發展過程中也需要轉型。以前發展部的主要工作，是以建項目為主，但現在的一些調研及研究工作是發展的重要內容之一，在這種轉型與轉變的過程中，李總需要看大量的資料。
前段時間，李總研究了一組數據。他根據這組數據計算得出，目前中國人平均每個人每月只吃750克魚(每天只吃25克)，也就是一條魚左右，可是從正常消費來看，每人每周應該需要至少消費魚750克以上，我們目前對水產品消費及人均供應量還遠遠不足。這樣看來，水產行業的發展空間還非常大，“這也是值得我們持續努力去奮斗的一件事。”提及數據，李總便侃侃而談。他介紹說，現在世界水產行業總量是四千多億元，而通威目前的產值約為一百五十億元，于通威而言，還有好幾十倍的成長空間。
因此，在李總的帶領下，發展部在未來將按照主席布置的工作，重點在水產領域進行。而在具體實施上，李總則用“高、遠、深”三個字來總結指導當前工作思路————
其中，“高”是指我們的視野要高。通威作為一家國際化的公司，也在加快國外的發展步伐，需要與全球經濟融為一體，掌握先進的科技水平，這需要我們站在全球角度來看待企業的經營和發展。為此，發展部也按此配置相關資源。如團隊人員的配置上，有近一半是有海外從業背景的人才。
“遠”則是指我們要站在未來人類需求和社會發展的需求進行思考，與人類的健康安全生活水平聯系起來。因為，通威的最終訴求就是要為了生活更美好，成就世界水產品牌，打造健康安全食品供應商，這些訴求在發展部的整個規劃上都需要充分考慮，要圍繞此目標立足長遠。
“深”也就是在面對問題時，研究要更深入。通威在發展過程中，需要更深入地對行業、對經濟規律進行研究，循道而行、追尋規律，找到好的辦法和思路。“投資無小事，動輒數千萬甚至上億元，尤其是近幾年畜禽產業鏈的打造，對公司發展提供了較好的借鑒意義。”李總談道。
而正是在文化、科技、管理的三項引領下，李總為通威服務多年，從基礎崗位走到如今的管理崗位，他將自己的信念總結為八個字：積極、真誠、果敢、責任，“而整個發展部團隊，亦深感使命光榮、責任重大，所以大家都鼓足干勁，全力工作”。